Samenwerken of samengaan?

Geplaatst 5.280 reacties

Hoe ver ga je met samenwerken tussen organisaties? Blijf je vanuit je eigen organisatie werken, of ga je uiteindelijk toch samen verder en wordt het een fusie? Er zijn allerlei argumenten om uiteindelijk te fuseren. Vaak worden die in de hoek van synergie en schaalvoordelen gezocht. Maar minstens zo vaak worden die voordelen uiteindelijk niet gerealiseerd. Pieter Klaas Jagersma noemde het ooit de fopspeen voor de manager…

Onlangs las ik een interessant artikel over een zeer recent onderzoek naar fusies tussen ziekenhuizen. Zie: https://www.skipr.nl/actueel/id36172-%27concentratie-van-ziekenhuiszorg-is-beter-dan-fuseren%27.html. Dit onderzoek van Erasmus Universiteit maakt duidelijk dat de fusies tussen ziekenhuizen, het waren er de laatste jaren vele, zowel een prijsverhogend als kwaliteitsverlagend effect hadden. Met name door vergroting van marktmacht bij de ziekenhuizen, je zou het regionale monopolies kunnen noemen.

Wat weleens exact het tegenovergestelde kan zijn geweest, dan vooraf aan argumentatie werd aangedragen om te gaan fuseren… Boeiende uitkomst, die verrassend weinig aandacht kreeg. Zou het in andere (zorg)sectoren anders zijn?

Positieve vragen

Geplaatst 847 reacties

Je denkt er wellicht nooit over na. Vragen zijn vragen, vragen staat vrij en er bestaan weliswaar geen domme vragen…. Maar er bestaan wel ‘positieve’ en ‘negatieve’ vragen. De eerste categorie is gericht op de toekomst, het vinden van oplossingen en vooruitgang, de tweede op het verleden, oorzaken en ‘toen’.

Zelf werk ik graag met de meer positieve vragen. Dat kan zowel in een-op-een gesprekken, noem het coaching, als in advieswerk en organisatieontwikkeling. Problemen worden daarbij uiteraard niet ontkend, maar als wat minder relevante beschouwd om beweging te krijgen.

Je stuurt je gedachten op deze manier in positieve richting, wat vrijwel ongemerkt zorgt voor een beweging richting de toekomst. En je gaat op een andere manier over problemen (en oplossingen) nadenken. Voor wie daar bekend mee is, het lijkt op appreciative inquiry (waarderend onderzoeken).

Mooie voorbeelden van positieve, oplossingsgerichte vragen zijn:

  • Waaraan wil iets veranderen? Wat is de reden dat ik daaraan iets wil veranderen?
  • Wat wil ik bereiken? Wat levert het me op als ik dat bereikt heb?
  • Wanneer was de situatie al een enigszins zoals ik zou willen dat deze wordt? Wat deed ik toen anders? Hoe kreeg ik dat toen voor elkaar?
  • Op welke ideeën brengt dit me voor een klein stapje in de goede richting?

En als je in de vragen ‘ik’ en ‘me’ vervangt door ‘wij’ en ‘ons’ zijn ze uitstekend bruikbaar bij het creëren van beweging in organisatievraagstukken!

Geef vooral geen advies

Geplaatst 966 reacties

Onlangs stond er in de Volkskrant een boeiend interview. Met psycholoog Huub Buijssen, die een gespreksmethode ontwikkelde om vooral geen advies te geven en daar een boek over schreef. Een benadering die prikkelt: vooral géén advies geven. Maar ja, dacht ik daarna, hoe zit dat dan met mij als organisatie ‘adviseur’?

De kern van de benadering van Buijssen is om mensen zelf een oplossing te laten bedenken voor hun probleem. Het kiezen van een oplossing van een probleem is een emotioneel en geen rationeel proces. Het raakt aan gevoelens, aan waarden van iemand. En als buitenstaander weet je nooit precies wat er dan bij iemand gebeurt, laat staan dat je weet welk risico iemand wil lopen. En daarom kun je eigenlijk geen passend advies geven.

Én het is de reden dat we advies van anderen slechts zelden opvolgen. Trouwens ook, omdat het vervelend is om te horen dat een ander het beter weet of dat van zichzelf vindt. Mede omdat die blijkbaar wel moed, vaardigheden, kennis heeft om eruit te komen en wij blijkbaar niet. Of dat laatste dan weer echt het geval is, tja, dat is ook weer onduidelijk.

Daarin zijn direct de parallellen zichtbaar met het werk van een organisatieadviseur. Het klassieke voorbeeld is het adviesrapport dat onder in de la verdwijnt. Om wat voor reden dan ook. Iedere organisatieadviseur heeft het wel eens meegemaakt. Het lijkt zo logisch allemaal, en toch gebeurt er niets of te weinig met het ‘advies’.

Zelf ben ik niet zo van de adviesrapporten en grote plannen, waarin door iemand anders voor anderen tot in detail is uitgewerkt wat er moet gebeuren, wanneer, waarom, door wie, voor welke bedragen, etc. Echt SMART-werken is dan ook niet zo aan mij besteed.  Liever trek ik een tijd met een opdrachtgever op om al werkendeweg aan de slag te gaan met de ontwikkeling van zijn of haar organisatie of team. En uiteraard hoort daar ook persoonlijke ontwikkeling bij. Eigenlijk zijn daar maar weinig klassiek ‘advies’ en uitspraken als ‘weet je wat jij zou moeten doen….’ bij.

Wat zegt Buijssen dan over hoe hij wel vindt dat de anderen toch verder kunt helpen, maar vooral geen advies geeft. In zijn ogen ligt de kern bij een heldere probleemdefinitie (wat is eigenlijk je grootste probleem?), waarna er een handvat ontstaat om er aan te werken (wat zou je het liefst aan dat probleem gaan doen?). Zes tips van zijn hand:

  • Wees een spiegel en laat de ander zijn of haar verhaal vertellen
  • Laat de ander een eigen diagnose stellen, zonder te sturen. Wat is het probleem?
  • Schenk kort aandacht aan de emoties rond het probleem. Alleen hevige emoties zetten aan tot echte verandering, anders blijft iemand hangen in gemopper en geklaag.
  • Help om de favoriete oplossing te formuleren: wat wil iemand zelf doen om in actie te komen?
  • Zoek uit of die oplossing haalbaar is: ook dat moet iemand zelf verkennen en herkennen.
  • Stippel de reis uit: via de route en de obstakels ontstaat er zicht op wat er gaat gebeuren.

Wat mij betreft: zeer herkenbaar en bruikbaar in de ‘advies’ praktijk. Ik ga de komende tijd vooral geen advies geven!

Leiderschap en zelforganisatie

Geplaatst 3.807 reacties

Eigenlijk best een logische vraag als je als organisatie aan de slag bent met zelforganisatie en andere eigentijdse vormen van het vergroten van het aanpassingsvermogen van je organisatie in brede zin (adaptief vermogen): is er dan nog wel een rol voor leidinggevenden en managers? Of kun je toe met volledig zelforganiserende teams die bijvoorbeeld worden ondersteund door (team)coaches?

De ervaring leert dat hier geen eenduidig antwoord op te geven is. Ook al omdat organisaties vaak nog mengvormen hanteren tussen traditioneel (meer hiërarchisch, verticaal en sturend) en eigentijds organiseren (meer horizontaal en zelforganiserend). Het vraagt in ieder geval een stevig aanpassingsvermogen van managers en leidinggevenden, hun stijl kunnen aanpassen aan wat er op een bepaald moment nodig is.

Situationeel leiderschap dus, zeker als zelforganisatie in ontwikkeling is. Wat overigens vrijwel overal het geval is, in feite zijn er nog geen uitontwikkelde organisaties met deze kenmerken. En niet per se een dienend leider worden, maar wel dienend kunnen opstellen als dat nodig is. Of juist sturend. Of juist inspirerend. Het zijn de drie belangrijkste stijlen:

 

Inspirerende stijl Sturende stijl Dienende stijl
Doet een beroep op dromen Doet een beroep op structuur Doet een beroep op het verkennen van grenzen
Focus op de goede dingen doen Focus op de dingen goed doen Focus op anderen helpen om dingen voor elkaar te krijgen
Waarom doen we dingen? Hoe gebeuren dingen? Wat gebeurt er in het hier-en-nu?
Gericht op ontwikkeling en de toekomst Gericht op beheersing van wat loopt Gericht op gedachten onder woorden helpen brengen
Hoopt dat anderen zullen volgen Hoopt dat anderen zullen doen wat is afgesproken? Hoopt dat anderen mede-eigenaarschap nemen
Zet de toon Zet het ritme Helpt muziek maken

(Bron: Coachingskalender, 2018)

Zeker bij organisaties waar (mede)eigenaarschap een rol speelt is dit relevant. Het gaat in ieder geval vast dat zelforganisatie een stevige invloed heeft op het eigenaarschap. Soms krijgt het de vorm van eigenaars die stevige kaders neerzetten waarbinnen zelforganisatie mogelijk is, soms wordt het eigenaarschap doorontwikkeld naar mede-eigenaarschap. In de uiterste variant heeft het zelfs invloed op de juridische vorm van een organisatie en ontstaan bijvoorbeeld coöperatieve organisaties.

Wat passend is voor een specifieke organisatie is vooral een kwestie van met elkaar in gesprek gaan, waarbij het voortouw (uiteraard) ligt bij het leiderschap of de eigenaars. Waar zitten ambities? Hoe ondernemend zijn de betrokkenen? Wat sluit aan bij de wat langere termijn? En: wat is gewoonweg realistisch om van elkaar op dit gebied te mogen verwachten?

Ontstaanbaarheid

Geplaatst 2.371 reacties

Het was voor mij een nieuw woord: ontstaanbaarheid. Als een soort tegenhanger van maakbaarheid. Tijdens de conferentie over de resultaten van het Seker & Sun project (samen voor de beste zorg in 2030 in Friesland) werd het door Klaus Boonstra aangehaald, als uitgangspunt voor de toekomstige organisatie van de zorg. Daarbij creëren we de voorwaarden waarbinnen burgers zelf veel meer verantwoordelijkheid en regie kunnen nemen voor hun eigen gezondheid. En dat ‘de zorg’ daarbij aansluit, met veel aandacht voor preventie. Binnen deze voorwaarden ontstaat dan als vanzelf de nieuwe werkelijkheid. Zeer interessante denkrichting!

Ik moest daarbij ook denken aan fragiel vs antifragiel, van Taleb. Ontstaanbaarheid is ook een nieuw woord voor een situatie die beter aansluit bij de veranderingen van deze tijd. Minder fragiel en niet zozeer robuust, in de woorden van Taleb, maar vooral zeer goed toegerust op de toekomst. En daarmee ontstaat dus eigenlijk een soort antifragiele situatie.

Klaus noemde nog zo’n boeiend woord: de autokrene burger. Auto betekent zelf, kreen betekent kraan of bron. ,,Een burger die de bron in zichzelf vindt. Maar de bron kan ook wel eens leeg zijn of stroef lopen. Dan moet er sprake zijn van wederkerigheid”, aldus Klaus. Autokreen en ontstaanbaarheid, ik zie wel een match…

Het lijkt me een mooie ontwikkeling: werken aan een ontstaanbare samenleving en ontstaanbare organisaties, voor autokrene burgers en medewerkers. Het vraagt loslaten van de illusie dat alles maakbaar is en accepteren dat we beperkte invloed hebben en risico’s nooit geheel zijn uit te sluiten. Van ‘in control’ naar ‘in charge’. In dat opzicht past werken aan ontstaanbare organisaties uitstekend bij het denken vanuit de complexiteitstheorie en werken aan ‘wicked problems’, waar ik onlangs een blog over schreef. De organisatie van de toekomst als ontstaanbare organisatie!

Beweging in ‘wicked problems’

Geplaatst 867 reacties

We zeggen het vaak tegen elkaar: keep it simple… Een goede raad, zaken complex maken leidt eerder tot minder dan tot meer betrokkenheid en beweging in de gewenste richting. En toch zijn er vraagstukken die zeer terecht ‘complex’ worden genoemd, en juist geen belang hebben bij ‘keep it simple’. En ook nu heeft het Engels een prachtig woord voor dit soort vraagstukken: wicked problems….

Complexe vraagstukken zijn overigens vaak ook écht complex. Denk daar bij aan maatschappelijk transities en decentralisaties, global warming, de aanpak van obesitas, healthy ageing (waar ik de afgelopen 2 jaar bij betrokken was: gezond ouder worden, langer thuis blijven wonen, impact op zorgorganisaties en professionals), etc. Zelf ben ik momenteel betrokken bij een vergelijkbaar vraagstuk: de energietransitie. Vraagstukken waarbij dé oplossing niet bestaat, die verband houden met andere vraagstukken, waar niet direct geld mee te verdienen is en meestal zie je pas achteraf of interventies zinvol waren.

Het loont de moeite om even te googlen op ‘cynefin’. Je vindt dan informatie over een framework, bedacht door Dave Snowden, dat een nieuwe kijk geeft op (organisatie)vraagstukken en samenwerking. Ook toepasbaar bij organisatievraagstukken vanuit het thema ‘organisatie van de toekomst’, zoals nieuwe organisatievormen (organiseren van een ‘zwerm’) en samenwerking in netwerken en ecosystemen. Snowden maakt het op een bepaalde manier toch weer ‘simpel’ door vier typen vraagstukken te onderscheiden:

  1. Simpel: eendimensionale, lineaire vraagstukken, waarbij een bewezen aanpak (blauwdruk) toegepast kan worden. Vaak gewoon binnen een organisatie. Hij legt de link met vraagstukken uit de redelijk overzichtelijke 19eeeuw.
  2. Ingewikkeld: vraagstukken waarbij je via de inzet van good practices en experts kunt komen tot een projectmatige aanpak. Gericht op optimalisatie. Soms met meerdere partijen. Passend bij de 20eeeuw, in ieder geval veel ingewikkelder dan type 1.
  3. Complex of ‘wicked’: deze vraagstukken zijn van deze tijd. Geen lineair verband tussen oorzaak en gevolg, geen directe oplossing voorhanden, veel betrokken partijen. Vragen om transitie ‘management’. Procesmatig werken, improviseren en benutten van zowel horizontale als verticale netwerken is essentieel.
  4. Chaotisch: situaties die aanvoelen als een vrije val, zonder veiligheid. Noem het crisis, wat dus ook crisis ‘management’ vraagt. Direct handelen, daarna pas waarnemen en bijsturen.

Iedere type vraagstuk vraagt een andere benadering en een andere vorm van organisatie en begeleiding. Vergelijkbaar met situationeel leidinggeven en situationeel adviseren. Bij complexe vraagstukken helpt het in ieder geval niet om te werken vanuit ‘command and control’ of projectmanagement. Ook het opdelen in simpele onderdelen of uitgebreide plannen maken werkt niet. En ook burning platforms en crisismanagement gaan niet bijdragen aan een (de?) oplossing.

Wat dan wel? Breng alle belanghebbenden in kaart en bij elkaar (‘the whole system in the room’, letterlijk!). Organiseer ontmoetingen die ertoe doen. Daag uit om in gesprek te gaan (ieder vanuit eigen belang). Onderzoek common ground (wenkend toekomstperspectief) en leid daar de acties uit af. Denk en werk voortdurend toekomst- en actiegericht. Blijf ‘slim doormodderen’. Laat je daarbij inspireren door actuele benaderingen als agile en design thinking. Creëer ruimte voor zelforganisatie en verantwoordelijkheid. Stippel een route uit waarlangs je constructieve ontmoetingen organiseert. En organiseer regie en begeleiding, maar neem zeker niet over. En ga vooral samen op pad, al werkend, lerend en bijsturend.

De komende tijd ga ik het aan de lijve ervaren. Een complex vraagstuk een stap verder helpen. Ben zeer benieuwd naar de stappen die we kunnen zetten, zonder grote plannen…

Opgavengestuurd werken èn organiseren

Geplaatst 889 reacties

Je ziet het overal opduiken in de publieke sector: opgavengestuurd werken, of varianten daarop. Het sluit aan bij de gedachte: de maatschappij verandert, de opgaven voor de publieke sector veranderen, hoe sluiten we daarbij aan? Het past in een bredere beweging: organisatie die aan de slag zijn met hun ‘why’ of met ‘terug naar de bedoeling’. Jan Rotmans signaleert het als een transitieperiode, het markeert de overgang naar een nieuwe maatschappelijke ordening.

Opgavengestuurd werken begint uiteraard met het begrip ‘opgaven’. Opgaven die sturing en focus geven aan de werkwijze in een organisatie en aanzetten tot samenwerking binnen de organisatie èn met de buitenwereld. Een mooie omschrijving van een wat een opgave eigenlijk is, luidt als volgt:

“een opgave is een gewenste situatie (in de samenleving) waar je een bijdrage aan wilt of moet leveren om deze te realiseren. De term ‘opgave’ is net wat anders dan een doel. Een doel is het voornemen een gewenste situatie te realiseren. Een doel beperkt zich tot een wensbeeld voor de toekomst en het uitspreken van de intentie om deze te realiseren. Met de term opgave zet je jezelf in de stand om dit wensbeeld ook werkelijk te realiseren: welke bijdrage wil of moet je waarmaken om van de huidige situatie tot de gewenste situatie te komen? Een opgave kan zich richten op één doel, maar ook op meerdere doelen. De opgave is ook te omschrijven als de bijdrage die je wilt of moet leveren aan de realisatie van een of meer doelen.” (Bron: Pröpper en Litjens)

Een opgave kan zeer divers zijn. Opgaven uit de buitenwereld: de economische ontwikkeling van een gebied, het realiseren van een nieuwbouwproject, waterveiligheid, de energietransitie. Maar ook binnen een organisatie doen zich opgaven voor: een nieuwe wijze van werken (opgavengestuurd werken aan opgavengestuurd werken!), een stevige bezuinigingsoperatie. De term opgave verbindt in het algemeen meerdere doelen, waarvoor de betrokkenheid van meerdere partijen nodig is. De aanleiding ligt vaak in ontwikkelingen als de toenemende digitalisering, de doe-democratie, decentralisaties en overheden die niet meer automatisch bepalend zijn.

We hebben het bij opgavengestuurd werken vaak over de ontwikkeling van een nieuwe manier van werken: opgaven leidend laten zijn, maatschappelijke effecten uitwerken en dan in nauwe samenwerking met ‘de buitenwereld’ aan de slag gaan om van A naar B te komen. En dus daadwerkelijk resultaten behalen. Voor iedere organisatie in de publieke sector zal de uitwerking anders zijn, een provincie heeft tenslotte andere opgaven dan een waterschap, maar de hoofdlijn is vergelijkbaar.

Als organisatieadviseur ga ik graag nog een stap verder: hoe zorgen we ervoor dat onze organisatie dusdanig wendbaar werkt dat we ons eenvoudig kunnen blijven aanpassen aan veranderende maatschappelijke opgaven? Dan hebben we het dus over zowel een nieuwe wijze van werken als van organiseren. Deze animatie geeft weer hoe Provincie Fryslan dit heeft opgepakt: https://www.youtube.com/watch?v=LohaB7GmGz0

Opgavengestuurd werken vraagt om een wendbare en flexibele organisatie, vergelijkbaar met een ‘agile’ organisatie. Een van de belangrijkste veranderingen is de omschakeling van een verticale oriëntatie (functionele organisatie met ‘schotten’ tussen onderdelen/afdelingen) naar een meer horizontale oriëntatie (opgaven- en procesgestuurde organisatie met flexibele inzet van medewerkers). Veel organisaties, en zeker niet alleen in de publieke sector, zijn in de loop der tijd letterlijk uitgegroeid tot een aantal kolommen of silo’s, waarbinnen iedereen ongetwijfeld met de beste bedoelingen zich dagelijks inzet voor hun ‘klant’. Efficiency, beheersing en taakdeling staan daarin centraal, wat ten koste gaat van klankgerichtheid, flexibiliteit, vernieuwing en effectiviteit. Ook hierin zit vaak de wens en urgentie om anders te werken en te organiseren. De introductie van opgavengestuurd werken en organiseren is daarmee een stevige veranderopgave, die alle facetten van een organisatie raakt: strategie, werkwijzen en processen, structuren en systemen en de houding en gedrag.

Opgavengestuurd werken kan meerdere gedaanten aannemen. Soms is het zelfs al voldoende om het begrip te introduceren en de taal in de organisatie te veranderen: de taal van de buitenwereld beïnvloedt dan de taal van de binnenwereld. Daarmee zal ook de wijze van denken en werken worden beïnvloed.

Specifieke vraagstukken kunnen de aanleiding zijn om in een deel van de organisatie of op projectbasis een opgavengestuurde werkwijze te introduceren, dan hebben we het al over een grotere verandering. Als we het hebben over het ontwikkelen van een opgavengestuurde organisatie, dan kunnen we stellen dat we aan een transitie werken. Zeker als het dè centrale filosofie in de organisatie wordt. De impact en omvang van de veranderingen nemen toe, afhankelijk van de aard van de gewenste veranderingen. Maar de toegevoegde waarde in brede zin echter ook!

En dan nog iets… Het lijkt een klein verschil: opgavengericht of opgavengestuurd? Het wordt vaak door elkaar gebruikt. Toch is er in mijn ogen een wezenlijk verschil. Richt je je op de opgave? Of staat het gewenste resultaat centraal? Het is vergelijkbaar met probleemgericht of oplossingsgericht werken. Mijn grote voorkeur gaat uit naar de term opgavengestuurd werken: vanuit het probleem (de opgave) gezamenlijk werken aan de oplossing (het maatschappelijk effect). Je werkt dan van buiten naar binnen, horizontaal, van links naar rechts. De opgave geeft urgentie en energie, het gewenste effect geeft richting.

Regie op verandering

Geplaatst 1.015 reacties

Panta rhei, alles beweegt en alles stroomt. Stilstand is achteruitgang. Sterker nog, als er geen beweging meer is, gaan organismen uiteindelijk dood. Voor organisaties geldt in feite hetzelfde: continue aanpassing aan de omgeving is essentieel. Alleen gaat verandering in organisaties niet helemaal vanzelf, ondanks dat huidige veranderbenaderingen vaak gaan over organisch veranderen vanuit ‘de bedoeling’. Veranderen in en tussen organisaties vraagt wel degelijk regie, en dus ook organisatie.

Maar waar hebben we het dan over? Voor je het weet wordt het voeren van regie verward met het ‘blauw’ sturen via projectplanningen, deliverables en control-protocollen. En dat schiet bij organisatieverandering al snel het doel voorbij…

Met regie voeren bedoel ik het bewust sturen op het aan de gang houden van de ontwikkelingen die nodig zijn om een verandering te realiseren, op zodanige wijze dat het beoogde perspectief gerealiseerd wordt. Als de regisseur van een film, waarbij er ook ruimte is voor improvisatie.

Daarbij realiseer ik me natuurlijk dat dit een vage omschrijving is. Want het maakt nogal wat uit of de verandering gaat over het introduceren van een andere manier van werken, het doorvoeren van ICT-veranderingen, een fusieproces of het starten van een samenwerkingsverband tussen organisaties. Toch is er wel een aantal principes te benoemen, die bijdragen aan effectieve regie op iedere verandering:

  • Benader een verandertraject als een programma, op basis van een bondig plan met een samenhangend en overzichtelijk aantal (tussentijdse) resultaten. Ook een heldere naam is zeer functioneel;
  • Creëer een regierol en beleg die bewust bij iemand of bij een klein team, met een link naar RvB of directie. Investeer ook bewust in tijd en ruimte;
  • Maak ruimte op en in de relevante agenda’s, zodat de verandering de aandacht krijgt die nodig is;
  • Voer regelmatig het gesprek over de voortgang en de (tussen)resultaten, zowel qua inhoud, als proces en relaties: ben je op de goede weg?
  • Leg bij het nemen van beslissingen steeds de relatie met de veranderdoelen. Dragen ze bij? Of juist niet? Daarmee wordt de verandering verbonden aan de dagelijkse realiteit;
  • En een zeer obligaat maar vaak onderschat principe: zorg voor heldere communicatie! Over het proces, over resultaten, over wat goed gaat, maar ook over wat meer aandacht vraagt.

Zonder het expliciet inrichten van ‘regie’ is de verleiding van de dagelijkse drukte erg groot. Deze week merkte ik dat weer in de klantorganisatie waar ik nu veel ben. En dat is op zich niet vreemd, want in de dagelijkse drukte ligt ook het bestaansrecht van een organisatie. Maar veranderdoelen raken daarmee mogelijk uit beeld, wat uiteindelijk het bestaansrecht van de organisatie in gevaar kan brengen. Kortom, organiseer regie op verandering om de balans tussen nu en straks in evenwicht te houden.

Onwetendheid, verwondering en creativiteit

Geplaatst 850 reacties

Prachtige zin van Frank Westerman, in Volkskrant Magazine: ‘onwetendheid voedt verwondering en creativiteit’. Het artikel gaat weliswaar over zijn veranderde standpunt over millennials, maar zijn citaat is zeker ook van toepassing op het dagelijkse werk van een organisatieadviseur. Zonder verwondering geen vernieuwing!

Wat volgens Frank Westerman geldt voor de generatie na hem, die volgens hem met meer oorspronkelijkheid en een zekere naïviteit naar de wereld kijkt, is in mijn ogen ook een deel van de kern van het werk van een organisatieadviseur. Socrates was er 2500 jaar geleden al een meester in: via vragen op zoek naar kennis en waarheid.

Met een frisse blik naar een organisatie en mensen binnen die organisatie kijken, zonder direct een oordeel klaar te hebben. En vragen stellen waar anderen wellicht geen vragen meer stellen: hoe zit dat eigenlijk? Hoe is dat zo gekomen? Wat maakt dat jullie dat zo doen? Welke keuzes liggen eraan ten grondslag? Is dat ècht een goed idee?

Wellicht niet altijd leuk, maar het is wel het begin van bewustwording en verandering. Dit soort vragen maken bespreekbaar waar niet meer over gesproken werd, maken los wat altijd vast zat en kunnen het begin zijn van een route van A naar B. Vanuit vragen kan een nieuw perspectief ontstaan. Niet voor niets is ‘five times why?’ een krachtig hulpmiddel bij kwaliteitsverbetering op basis van Lean en Six sigma.

Ik laat mezelf overigens op dit moment zelf ook met enige regelmaat bevragen door een coach. Vanuit zijn ‘onwetendheid’ zet hij me stevig aan het denken..!

 

Verslaafd aan organiseren

Geplaatst 837 reacties

Het blijft boeiend om te zien welke invalshoeken er worden gevonden om te kijken naar organiseren en organisaties. Via Maria Sturm van www.starfish21.nl kwam ik terecht bij de relatie tussen organiseren en verslaving. Over dingen die we doen in organisaties waarvan eigenlijk iedereen twijfelt aan het nut of zelfs zeker weet dat ze weinig tot niets toevoegen… Boeiend is bijvoorbeeld de ontwikkeling rond de functionerings- en beoordelingscyclus, waar aan de ene kant organisaties al mee stoppen, maar aan de andere kant zelfs verankerd is in CAO’s!

Ten aanzien van veranderen en verslaving had ik de link al eens gezien. Zeker nuttig om eens te kijken naar het gedachtegoed hierover van Prochaska en Di Clemente via https://en.wikipedia.org/wiki/Transtheoretical_model. Het geeft een mooi inzicht waarom organisatie- en gedragsverandering een taai proces is.

In het boek Verslaafd aan organiseren van Tjip de Jong worden acht, voor mij zeer herkenbare, verslavingen in organisaties benoemd:

  • Visieverslaving: de kick van koers bepalen
  • Machtsverslaving: de ultieme roes
  • Probleemverslaving: waarom makkelijk doen als het moeilijk kan?
  • Functieverslaving: je bestaansrecht op een naambordje
  • Tijdverslaving: geen minuut te verliezen
  • Opstapelverslaving: omdat beginnen zo leuk is
  • Verantwoordingsverslaving: vertrouwen is goed, controleren is beter
  • De verworven-rechten-verslaving: voor wat, hoort wat

Tegen beter weten in wordt er toch ‘gekozen’ om door te gaan. Vanuit een ander perspectief: blijkbaar loont het (ziektewinst!) om iets in stand te houden. Het sluit ook aan bij mijn eerdere blog over het Concorde-effect. En eigenlijk is de oplossing niet ver weg: erkennen, minderen, afkicken, ophouden en ander gedrag aanleren. En dat sluit overigens weer prachtig aan bij Prochaska en Di Clemente.

Maar goed, begin eerst maar eens met het herkennen en in beeld brengen (en daarna erkennen!) van het type organisatieverslaving: ik zette deze week op één dag een vinkje bij functieverslaving, tijdverslaving en verantwoordingsverslaving. Benieuwd hoe lang het duurt voor ik alle acht kan aanvinken!